アイリスオーヤマ、ヒット商品の量産を可能にする「超スピード経営」 - LED照明/有機EL照明分野の動向

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アイリスオーヤマ、ヒット商品の量産を可能にする「超スピード経営」

 アイリスオーヤマの新商品開発会議には、開発、製造、営業、広報など新商品に関わる部署のリーダーが参加する。彼らは、企画主旨、技術解説、原材料費や製造コスト、納入店舗数や類似品の売り上げ実績、果ては販促用のやぐらの原価まで、具体的な数値データも交えながらの議論を目の当たりにする。そのため、製品の上流から下流までのすべての行程について、自然と理解を深めることになる。
 
 実は、新商品開発会議が生まれた理由もまた、当時の課題解決にあった。大山社長は、この会議が誕生した30年前をこう振り返った。「それまでアイデア出し、図面起こしなど、1人5役くらいやっていた。それでは追いつかないということで、あるプランターの新製品開発の際、デザイン系の社員を採用した。デザイナーはデザインできるけれど、ものづくりの知識はない。マンツーマンで教えたけど、今度は『営業の知識もなければいけない』ということで、結局、ミーティングルームにデザイナーと製造系、営業系、開発系、私が一緒になって、4、5人でプレゼンした。それが新商品開発会議の始まりです」
 
 やがてこの会議は、アイリスオーヤマの経営の強みの支柱となっていく。「プレゼンというのは『相手を説得するための技術』と思われがちですが、目的は『情報の共有』なんです。開発するときには、いくらで売れるか、どこに売るかがわからないとダメだし、いくらでつくれるか、どうやって安くつくるかがわからないとダメ。だから、みんなが一緒になって議論する。それがどんどん広がって、会社の組織が大きくなったぶん、50人、60人になっとるだけの話なんです」
 
 2つめの「組織の活性化」という課題は「責任の所在を明確にすること」で解決される。大山は、朝から夕方まで続けられる会議のすべてに参加する。次から次へとくり出されるプレゼンに対して、その場で決済するためだ。
 
 厳しい議論が交わされた後、発売すべきと判断された場合、大山がその場でゴーサインを出す。そうすることで、たとえその新商品が失敗に終わったとしても、責任はプレゼンターではなく、大山が負うべきものとなる。責任の所在が大山にあることを明確化することで、誰もが新商品の企画にチャレンジできる環境が整い、組織が活性化するのである。
 
 3つめの「事業のスピード化」は、業種に関係なく、どの企業にも課せられた喫緊の課題と言える。しかし、アイリスオーヤマにとっては、さらに重大な意味を持つ課題だった。
  
 大山は言う。「成長するとか規模を拡大するのは、目的でなく手段です。あくまでも2つのポイント、1つは『すべての売り上げの中で新商品比率を5割以上にしよう』、もう1つは『利益は1割をとろう』という価値観のなかで、物事を動かしています」。「事業のスピード化」は、大山が掲げるこの2点の実現に必要不可欠だった。
 
 大山は会社を存続させる鍵は「時代の変化への対応」にあると考えた。そのためには、当然、投資が重要になる。しかし、デフレが続くなか、営業利益2~3%だと再投資などできない。そこで大山は営業利益率10%を目標に設定した。
 
 しかし、既存の商品には競合ライバルがいるため、価格の叩き合いになり、利益を出すのが難しい。新商品なら競争も少ないので、デフレの中でも10%の営業利益を維持できると大山は考えたのである。「園芸やペットの分野がそうですが、新商品をつくったときはうわーっと伸びても、やがて飽和点がくる。その後はいくら努力したって、市場は大きくならない。当社のような需要創造型のビジネスでは、常に生活者目線で物事を考えて、新しい成長分野に行かなければならないんです」
 
 実際、同社の新商品(発売から3年以内の商品)の比率は2012年で56%と、売り上げの半分以上を占めている。この新商品比率の高さを実現しているのが、大山の「スピード経営」であり、そのスピードを支えているのが「新商品開発会議」なのである。
 
 会議には各部署のリーダーが参加している。よって、大山がゴーサインを出した瞬間、製造部門は金型の発注や生産ラインの構築、営業部門は小売店に対する営業回りの準備など、新商品に関わるすべての部門が一斉にプロジェクトをスタートさせる。この仕組みにより、ゴーサインがでてから発売まで最短3カ月というスピードで、新製品をリリースすることが可能になるのだ。
   
 (以上、7月1日の日経BizGate の記事より)
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